Entrevista por competencias: guía para empresas

Una entrevista por competencias es una entrevista estructurada en la que usted pregunta por hechos reales del pasado, porque cómo actuó una persona en una situación concreta anticipa mejor cómo va a actuar que sus intenciones. Se prepara en tres pasos: elegir cuatro a seis competencias del puesto, escribir preguntas iguales para todos los candidatos y puntuar cada respuesta con una ficha. Esta guía incluye las preguntas y la ficha para descargar.

Qué es

Una competencia es una conducta observable que marca la diferencia en un puesto: resolver un conflicto con un cliente, priorizar cuando todo es urgente, dar una mala noticia. Al entrevistar por competencias, se deja de preguntar «¿cómo reaccionaría si…?» para preguntar «cuénteme de una vez que…».

La diferencia importa porque en una pregunta hipotética casi cualquiera sabe qué conviene contestar. Un ejemplo real trae detalles, personas, decisiones y resultados, y esos detalles se pueden repreguntar y verificar con las referencias. En Uruguay, además, el mercado es chico: una pregunta bien hecha y un proceso prolijo también dejan una imagen de su empresa ante candidatos que después hablan con otros.

Empiece por el puesto. Pregúntele a quien va a liderar a esta persona qué diferencia a alguien excelente de alguien correcto en ese rol, y qué hizo fallar a los anteriores. De ahí salen las competencias. Con cuatro a seis alcanza: más, y la entrevista no llega a profundizar en ninguna.

El método STAR

STAR ordena lo que el candidato cuenta y lo que usted debe repreguntar. Cuando una respuesta queda incompleta, falta alguna de estas partes:

Dos señales a vigilar. Si el candidato habla todo el tiempo en plural, pregunte qué hizo personalmente. Si habla en general («yo siempre…»), pídale una vez específica. Dedique más tiempo a la acción, porque ahí está la información.

Preguntas por competencia

Elija dos preguntas por competencia y haga las mismas a todos los finalistas. Esa es la base para comparar con justicia.

Orientación a resultados

• Cuénteme de un objetivo difícil que alcanzó. ¿Qué hizo diferente para llegar?
• Cuénteme de una meta que no cumplió. ¿Qué pasó y qué hizo después?

Trabajo en equipo

• Cuénteme de un desacuerdo con un compañero que afectaba el trabajo. ¿Cómo lo resolvieron?
• Deme un ejemplo de una vez que cedió algo propio para que el equipo llegara.

Comunicación

• Cuénteme de una vez que tuvo que explicar algo complejo a alguien sin conocimientos del tema.
• ¿Cuándo tuvo que dar una mala noticia a un cliente o a su jefe? ¿Cómo la planteó?

Adaptación al cambio

• Cuénteme de un cambio que no eligió, en su equipo o en sus herramientas. ¿Qué hizo en las primeras semanas?
• ¿Cuándo tuvo que cambiar de opinión sobre algo importante? ¿Qué lo hizo cambiar?

Resolución de problemas

• Cuénteme del problema más difícil que resolvió el último año. ¿Cómo llegó a la causa?
• Deme un ejemplo de una decisión que tomó con información incompleta.

Liderazgo

• Cuénteme de una persona de su equipo que no rendía. ¿Qué hizo y cómo terminó?
• ¿Cuándo tuvo que tomar una decisión impopular? ¿Cómo la comunicó?

Preguntas para evitar

Quedan afuera las que no se relacionan con el puesto y pueden discriminar. En Uruguay, la Ley 16.045 prohíbe discriminar por sexo en los llamados y en los criterios de selección, la Ley 18.868 prohíbe exigir test, certificados o declaraciones de ausencia de embarazo, y la Ley 17.817 declara de interés nacional la lucha contra la discriminación. Evite preguntar por embarazo, planes de tener hijos, estado civil, religión, afiliación sindical o política, y salud. Si necesita saber si alguien puede cumplir un horario o viajar, pregúnteselo a todos y de esa forma directa.

Cómo evaluar

1. Defina qué es bueno antes de entrevistar. Para cada competencia, escriba qué conducta esperaría en una respuesta fuerte y cuál lo preocuparía.
2. Tome notas de hechos. «Llamó al cliente el mismo día y renegoció el plazo» sirve. «Buena actitud» no sirve.
3. Puntúe durante la entrevista o justo después. Use una escala de 1 a 4: 1 sin evidencia, 2 evidencia parcial, 3 evidencia clara, 4 evidencia clara y repetida, con impacto.
4. Dé peso a cada competencia. No todas valen lo mismo. Acuérdelo con quien lidera el puesto antes de ver candidatos.
5. Puntúe solo, y compare después. Si hay dos entrevistadores, cada uno completa su ficha antes de hablar. Así la primera opinión no arrastra a la segunda.
6. Decida con la ficha a la vista. Si la intuición va en contra del puntaje, busque qué evidencia falta. A veces hace falta una pregunta más; otras veces la intuición era un sesgo.

Prepare también a quienes entrevistan: una práctica de media hora, con la ficha y un caso de ejemplo, alcanza para que todos puntúen con el mismo criterio y repregunten igual.

La entrevista no reemplaza otras fuentes. Para puestos clave, sume una evaluación psicolaboral y referencias, y una prueba técnica si el rol lo pide.

Sesgos a evitar

• Primera impresión. Se decide en los primeros minutos y se usa el resto para confirmarlo. Las preguntas iguales para todos y la ficha lo limitan.
• Afinidad. Favorece a quien fue a la misma facultad o comparte hobbies. En Montevideo pasa seguido, y conviene decirlo en voz alta.
• Efecto halo. Un punto muy fuerte, como un buen inglés o una empresa conocida, tiñe el resto. Por eso se puntúa competencia por competencia.
• Contraste. Un candidato parece mejor si viene después de uno flojo. Compare contra la ficha, no entre personas.
• Elocuencia. Quien habla bien parece hacer bien. Repregunte por acciones y resultados, salvo que comunicar sea justamente la competencia a evaluar.

Plantilla

Armamos una ficha en Excel para no empezar de cero. En la primera hoja carga competencias, pesos y preguntas, y en cada entrevista anota evidencia y nivel. La hoja de comparación calcula el puntaje ponderado de hasta cuatro finalistas.

Si prefiere delegar el proceso, nuestro servicio de selección de personal incluye entrevistas por competencias, y también entrenamos a sus líderes para hacerlas con una consultoría de RRHH.

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